Als die Dimensionen der Pandemie im Frühjahr 2020 erkennbar wurden, blickten viele Unternehmen, Organisationen und ihre Führungskräfte hoffnungsvoll auf 2021. Ziel war es, durchzuhalten und dann einfach weiterzumachen. Die Annahme war, dass der Ausnahmezustand nach 12 Monaten vorbei oder zumindest erheblich besser sein wird. Nun arbeiten vielerorts Belegschaften seit über 18 Monaten Vollzeit remote. Und auch wenn es weiterhin funktioniert, der Blick auf das „Danach“ wandelt sich. Von New Normal zu Next Normal zum Future Normal.

Wie wird „normale“ Büroarbeit aussehen? Wie wird geführt? Wie wird zusammengearbeitet?

Legomänner Star Wars

Aktuell laufen vielerorts Pilotprojekte mit ersten Rückkehrern, die tageweise im Büro sind, während Teile des Teams weiter zu Hause arbeiten. Hybride Arbeitsstrukturen werden gerade massentauglich.

Und eins scheint sicher: Insbesondere in den Büros wird anders gearbeitet werden als vor 2020. Flexible Arbeitszeiten und -orte erfordern einen Wandel in der Art der Zusammenarbeit, der Führung und Kommunikation. Ein Thema, das Markus Albers, Geschäftsführer von rethink, und Dr. Sandra Breuer, Geschäftsführerin bei combine, in Episode X unseres combine on ear Podcasts ebenfalls angeschnitten haben.

Haben es Führungskräfte im Büro einfacher, da die Mitarbeitenden vor Ort gefühlt greifbarer sind? Schafft physische Nähe eine höhere Produktivität? Ist es effizienter, im Vorbeilaufen oder an der Kaffeemaschine Dinge zu klären oder neue Aufgaben zu verteilen? Wird ohne sichtbare Führungssymbole wie einem Einzelbüro eine Neuerfindung der Rolle „Führungskraft“ notwendig?

Sicherlich ist es im Vorbeigehen einfacher, jemanden zu fragen, ob er oder sie mit der aktuellen Aufgabe bereits fertig ist oder auf dem Flur rüber zurufen, dass die Kollegin schon nach den Entwürfen fragt. Werden die Angestellten aber gefragt, ob sie das kurze Briefing in der Küche, mit der Tasse statt Stift und Block in der Hand, herausgerissen aus dem Gespräch über das interne Projekt, so effizient finden, wird die Antwort eher „nein“ lauten.

Zusätzlich liegt die Gefahr eines „Proximity Bias“ in der Luft – der bei Führungskräften entstehende Eindruck, dass Mitarbeiter:innen, die im Büro und damit näher an ihnen dran sind, auch die besseren Arbeitskräfte seien. Einfach nur, weil sie häufiger gesehen und damit unbewusst öfter im Gedächtnis bleiben – unabhängig von ihren Leistungen. Allein das sich Bewusstmachen dieses Bias kann bereits helfen, die eigene Führung zu stärken. Und gerade jetzt, wo sich die äußeren Rahmenbedingungen massiv ändern, können Führungskräfte den Augenblick nutzen und reflektieren: Wie möchte ich in einer hybriden Struktur führen, wie möchte ich hybrid mit meinem Team zusammenarbeiten?

Bild hybrides Arbeiten

Folgende Leitfragen helfen bei der Reflexion und verschaffen einen ersten Überblick:

Welche Kommunikation kann synchron, welche asynchron laufen?

Markus Albers hat im Podcast darauf hingewiesen, dass mehr Kommunikation asynchron durchgeführt werden kann – das spart einerseits die Suche nach dem nächsten virtuellen Meeting und zwingt andererseits dazu, sich schriftlich klarer und verbindlicher auszudrücken, was in der Folge weitere Zeit für Nachfragen oder Feedbackschleifen einspart.

Welche Meetings wollen wir 100 % offline, online oder eben hybrid?

Für die meisten Update-Meetings stellt es keinen Unterschied dar, ob sie online oder hybrid stattfinden. Aber vor allem bei kreativen und diskussionsreichen Themen kann Präsenz einen höheren Output generieren. Alternativ kann es sinnvoller sein, statt hybrid auf voll-remote zu gehen, damit alle die gleichen Bedingungen vorfinden und sich niemand benachteiligt fühlt, weil z. B. das Whiteboard auf dem Screen nicht zu erkennen ist. Nicht nur die Kultur, ebenso die Auswahl an technischen Hilfsmitteln spielt bei der Beantwortung der Frage eine wichtige Rolle.

Wie erreiche ich remote eine höhere Kollaborationsrate?

Hier gilt: Ausprobieren! Ob die konsequente Nutzung von verschiedenen Check-Ins (Umfragen, Quiz, Abfragen etc.) oder das Einplanen von Pausen. Nicht nur in langen Meetings, sondern auch zwischen den Meetings. Zum Beispiel indem statt 60 Minuten nur 50 oder 55 Minuten für einen Termin eingestellt werden. Wer bereits die Möglichkeit hatte, durchzuatmen und sich einen Tee zu holen, wird im nächsten Meeting sicherlich leistungsfähiger und motivierter sein als jemand, der seit drei Stunden am Stück in Video-Calls hängt.

Inwieweit gibt das Unternehmen vor, wo die Grenzen der Belastbarkeit erreicht sind bzw. fordert es, dass alle ihre persönlichen Grenzen aufzeigen?

Ideal ist es, wenn das Unternehmen selbst das Signal sendet, dass in Zeiten von digitalen Dauermeetings und „Digital Fatigue“ neue Regeln aufgestellt werden dürfen (und müssen!). Indem z.B. Vorlagen für stundenweise Abwesenheitsnotizen nicht nur zur Verfügung gestellt werden, sondern auch tatsächlich genutzt werden. So wird verhindert, dass durch flexible Arbeitszeiten die Belegschaft das Gefühl bekommt, im Dauereinsatz sein zu müssen.

Wie stelle ich soziale Interaktion in meinem Team sicher?

Auch als Führungsperson „Mensch sein“ – als Vorbild zeigen, dass sich für Persönliches Zeit genommen wird. Nahbarkeit signalisieren und einlösen, indem über mehr als nur die Sachebene gesprochen wird. Sich über verschiedene Formate nähern, Zeit einplanen und aktiv nehmen. Und so für das eigene Team die Momente und den Raum kreieren, in denen sich soziale Interaktion entfalten kann. Im Einzelgespräch genauso wie in großen Runden.

Am Ende steht sicher keine Neuerfindung von Führung im Raum. Es geht um die situative Anpassung und vor allem um Reflexion. Die gewonnene Klarheit hilft, das Heft des Handelns wieder in die Hand zu nehmen. Wer den Strauß an (neuen) Möglichkeiten kennt, anbieten und damit aktiv auf die neuen Rahmenbedingungen reagieren kann, muss sich nicht von diesen treiben zu lassen. Und kann dann nicht nur hoffnungsvoll, sondern selbstbewusst auf 2022 blicken. Auch wir bei combine sind mit den neuen Anforderungen, die uns seit 1,5 Jahren begleiten, gewachsen und blicken selbstbewusst auf das kommende Jahr.