Spätestens seit der Covid-19 Pandemie ist uns klar, dass Arbeiten auch ganz anders aussehen kann, als bislang angenommen. Von jetzt auf gleich sitzt fast die ganze Büro-Welt im Homeoffice. Natürlich passierte das nicht ganz freiwillig und ging mit einigen Herausforderungen sowie einem großen Maß an Eigenverantwortung und Anpassungsfähigkeit einher, aber dennoch stellen wir fest: Irgendwie funktioniert es.

Zusammen mit unseren Kunden erkennen wir heute, dass die neu dazu gewonnenen Facetten des Arbeitens, die anfänglich aus einem Zwang heraus entstanden sind, nicht mehr aus dem neuen Arbeitsalltag wegzudenken sind. Mehr noch: wir wollen sie künftig beibehalten.

In genau dieser Feststellung liegt die Kraft des Change Managements!

Mann mit Post-it

Es wird längst nicht mehr hinterfragt, W A R U M es Sinn macht, Arbeitsumfelder neu zu denken, sondern W I E sich dieses Vorhaben möglichst zukunftsgerichtet und strukturiert angehen lässt. Allein mit einer Neugestaltung des Büroraums ist es aus unserer Sicht nicht getan: das Zusammenspiel aus Kultur, Raum und zugehöriger (technischer) Ausstattung – kurz Bricks, Bytes und Behaviour – ist essenziell für nachhaltige neue Arbeitsumgebungen.

Aspekte wie Desksharing, Homeoffice und die Feststellung, dass sich Arbeitsweisen zunehmend verändern und vielfältiger werden, sind den meisten Menschen mittlerweile bekannt. Daher kommt vor allem dem bürokonzeptionellen Change Management eine neue Aufgabe und Wichtigkeit zu. Nutzer:innen soll durch partizipative Maßnahmen ermöglicht werden, die Veränderung in einen moderierten Sinnzusammenhang für sich selbst zu stellen.

Die Herausforderungen des Change Management haben sich maßgeblich in den letzten eineinhalb Jahren geändert.

Damit der Wandel hin zu modernen Arbeitswelten trotzdem gelingt, haben wir fünf Erfolgsfaktoren für das bürokonzeptionelle Change Management zusammengestellt:

1. Commitment der Führungskräfte

Für eine erfolgreiche Transformation in moderne Arbeitswelten steht die Führungsriege geschlossen hinter der geplanten Veränderung und treibt diese aktiv voran. Nur wenn das erwünschte Verhalten „von oben“ glaubwürdig vorgelebt wird, zeigen Mitarbeiter:innen veränderte Verhaltensweisen.

Wichtig ist es, die eigenen Vorstellungen authentisch zu vertreten und das “Gesicht“ der Veränderung darzustellen, um Mitarbeitende für die neue Arbeitswelt erfolgreich zu mobilisieren. Als Voraussetzung einer authentischen Kommunikation müssen die Vorteile einer modernen Arbeitswelt erkannt werden. Es hilft, die positiven und negativen Erfahrungen der Pandemie gemeinsam zu reflektieren und daraus Handlungsbedarfe für die eigene Organisation abzuleiten.

Das bedeutet auch, dass Führungskräfte diesen Change nicht einfach delegieren können – weder an die anderen Mitarbeitenden noch an externe Berater:innen.

2. Neues Führungsverständnis

Ein modernes und flexibles Arbeitsumfeld bedingt oftmals ein neues Führungsverständnis, das sich von einem direktionalen Führungsstil verabschiedet, Visionen und Empowerment anbietet. Es ist davon geprägt, seine Mitarbeiter:innen durch mehr Autonomie, Selbstbestimmung und Selbstorganisation bei der individuellen Zielerreichung zu unterstützen.

Vertrauen zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft ist hierfür die Basis. Die Führungskraft muss sich also nicht nur selbst neue Fähigkeiten aneignen, sondern auch ihre Mitarbeitenden für die neuen Arbeitswelten befähigen und als Folge alte Arbeitsroutinen aufbrechen. Führungskräfte sollten während dieses gesamten Prozesses aktiv unterstützt werden. Gezielte Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung bieten die Möglichkeit neue Anforderungen zu reflektieren und vorhandene Führungsinstrumente anzupassen. Unserer Erfahrung nach ist Führung eine der zentralen Faktoren für das Gelingen von Transformationsprozessen.

3. Beteiligung

Unsere jüngsten Projekte haben zudem verdeutlicht, dass neben einer starken Führungsriege, die geschlossen hinter der Veränderung steht, klar definierte Ziele entwickelt werden sollten, an denen sich die Belegschaft orientieren kann.
Hierbei geht es nicht nur darum, die Vision eines zukünftigen Bürokonzeptes zu kommunizieren, sondern auch darum, die Mitarbeitenden an der Ausgestaltung ebendieser teilhaben zu lassen. Mögliche Maßnahmen dafür gehen von der Einbindung der Mitarbeiter:innen hinsichtlich der Arbeitsplatzanforderungen bis hin zur Mitgestaltung von Teamflächen.

Ziel ist es, neben der Stärkung der Akzeptanz, Widerstände und Ressentiments zu reduzieren. Hierbei gilt es vor allem, zu beachten, dass authentische Partizipation nachhaltig gewährleistet wird und nicht als oberflächliche “Kosmetik” fungiert.

4. Kommunikation und Transparenz

„How does it affect me?“, „What´s in for me?“ – So sind häufig die Reaktionen derjenigen, die vom Veränderungsvorhaben betroffen sind. Ein erfolgreicher Veränderungsprozess bedingt, dass neben dem Projektfortschritt auch Veränderungen im Arbeitsalltag oder in der unmittelbaren Arbeitsumgebung der Mitarbeitenden von Anfang an offengelegt werden.

Die Mitarbeiter:innen möchten in der Regel erfahren, was ein neues Bürokonzept für sie konkret bedeutet, was auf sie zukommt und inwiefern das Gewohnte bestehen bleibt bzw. neu erlernt werden muss. Menschen sind “Gewohnheitstiere”, die Veränderungen gegenüber nicht immer wohl gesonnen sind. Der Mehrwert der Veränderung sollte dabei für alle Betroffenen von Beginn an transparent dargestellt werden.

Bild Teamwork

Unserer Erfahrung nach sollten dazu unterschiedliche Kommunikationskanäle bespielt werden – von dialogischen Formaten, wie gemeinsamen Sprechstunden mit Multiplikatoren, über Newsletter bis hin zu Town-Hall–Meetings. Das richtige „Storytelling“ der geplanten Veränderung sollte dabei nie aus den Augen gelassen werden.

5. Projektteam

Zu guter Letzt stellt sich die Frage, die eigentlich immer am Anfang steht: Womit starten wir?

Zu Beginn braucht es ein interdisziplinäres Projektteam mit unterschiedlichen Fach- und Entscheidungskompetenzen, welches sich dafür einsetzt, das Projekt voranzutreiben und sich einen Überblick der anstehenden Aufgaben verschafft. Vergangene Projekte haben gezeigt, dass eine Mischung dieser vielfältigen Kompetenzen die Erfolgswahrscheinlichkeit des gesamten Projektes steigert. Neben den Kompetenzen braucht ein ganzheitlicher Veränderungsprozess aber auch ausreichend Ressourcen. Diese betreffen nicht nur die Projektteammitglieder, sondern auch alle anderen an der Veränderung beteiligten Stakeholder. Eine realistische Planung von Ressourcen und ein dafür notwendiges Commitment aller Beteiligter sind die Basis eines jeden erfolgreichen Change Management Projektes.

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