Durch die Pandemie haben wir teilweise im Selbstversuch mobile und hybride Arbeitsformen auf eine andere Art als bisher kennen und schätzen gelernt und stehen nun vor der Herausforderung, diese in den „neuen“ Büroalltag zu übernehmen. Activity Based Working, die freie Wahl der Arbeitsorte, die zur jeweiligen Tätigkeit passen, scheint (wie auch schon vor der Pandemie) die ideale Herangehensweise zu sein, um das Gelernte auf heutige Bedürfnisse zu übersetzen. Wo sind die Stellschrauben und Hindernisse des tätigkeitsbasierten Arbeitens verortet und wie können Organisationen in diesem Kontext ihre Mitarbeiter:innen wieder zurück ins Büro holen? Wir haben uns den Fragen gestellt.

Was haben wir durch die Pandemie über neue Arbeitsformen gelernt?

Flexibilität ist alles, und das gilt für Zeit genauso wie für Raum: Wer die Möglichkeit besitzt, unter den unterschiedlichsten Bedingungen arbeiten zu können, wird auch in Zukunft immer einen Schritt voraus sein. Wir haben gelernt, dass es nicht mehr nur diesen einen Ort gibt, an dem man arbeiten kann: Die Arbeitsstrukturen werden hybrider und so wird die Zusammenarbeit mit verschiedenen Menschen an verschiedenen Orten in verschiedenen Situationen zunehmend ein wesentlicher Erfolgsfaktor von funktionierenden Bürokonzepten sein. In Zukunft wird es wichtiger denn je sein, zu hinterfragen, was die einzelnen Nutzer:innen brauchen, um in einem hybriden Setting nachhaltig erfolgreiche Arbeit leisten zu können.

Die zweite, wesentliche Erkenntnis ist, dass das oftmals langersehnte Homeoffice nicht immer für alle funktioniert und auch nicht die Allzwecklösung ist, auf die alle gewartet haben. Wer nicht den Luxus eines separaten Arbeitszimmers in den eigenen vier Wänden hat und sich vielleicht mit anderen Haushaltsmitgliedern die Küche zum Arbeiten teilen muss, dem fällt es schwer, alle Aufgaben immer zufriedenstellend zu erfüllen. Zudem kann die digitale Zusammenarbeit das analoge Zusammentreffen im physischen Büro nicht ersetzen.

Vor Corona stellten sich viele Nutzer:innen die Frage „für was bzw. für welche Arbeit bleibe ich zuhause?“, heute stellen wir uns eher die Frage „für welche Arbeit gehe ich ins Büro?“. An diesem Punkt sollte sich jedes Unternehmen entscheiden, welchen Weg es in Zukunft gehen möchte: den komplett flexiblen, hybriden Weg, mit vielen virtuellen Meetings und Kolleg:innen, die überall arbeiten können? Oder bleibe ich bei meiner alten Denkweise und fordere wieder Begründungen ein, wenn von zu Hause aus gearbeitet wird?

Wir glauben, dass bei vielen Unternehmen Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten künftig einen bleibenden, wenn nicht größeren Anteil einnehmen wird. Insbesondere auch, wenn es um die Arbeitgeberattraktivität geht. Spätestens seit der Pandemie ist mobiles Arbeiten für Arbeitnehmer:innen zu einem Hygienefaktor geworden. Wenn Arbeitgeber:innen sich also in puncto Arbeitgeberattraktivität von der Masse abheben wollen, müssen sie mehr bieten. So könnte es künftig zum Beispiel auch eine „Finca-Woche“ geben, die Mitarbeitenden ermöglicht, sich allein oder mit Kolleg:innen eine „Workation“ in der Sonne zu nehmen. All dies ist aber nur möglich, wenn die technische Ausstattung und das entsprechende „Commitment“ dafür gegeben ist.

Alles eine Frage der Führung

Manche Unternehmen meinen nach wie vor, dass Führung nur vor Ort stattfinden soll, nur durch physische Nähe möglich ist. Natürlich ist es einfacher, wenn man gemeinsam an einem Standort ist, ad hoc Austausch stattfindet und Entscheidungen getroffen werden.

Gerade die jüngere Generation, die vernetztes, mobiles Leben gewohnt ist, fordert aber einen Wandel in der Führungskultur. Wenn diese vor Corona eine andere war, stehen jetzt viele Unternehmen vor einem großen Lernprozess: Im Grunde ist das aber nichts Neues, denn die Globalisierung hat bereits in vielen Unternehmen gezeigt, dass Führung schon lange über Kontinente hinweg, ohne physische Nähe, funktionieren kann.

Word Leadership with inportant components on chalkboard

Wie können wir diese Erkenntnisse in den neuen Büroalltag übernehmen?

  • Das Büro ist nicht tot und auch nicht ersetzbar. Unternehmen sollten allerdings ihre Büroflächen mit Orten der Kollaboration und Gemeinschaft stärken sowie Rückzugsmöglichkeiten für die Nutzer:innen anbieten. Wichtig ist in diesem Kontext auch, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden befähigen und darin bestärken, diese neuen Arbeitsformen zu nutzen und dabei auch die Generation nicht vergessen, die in einer „vor-digitalen Welt“ aufgewachsen ist. Denn auch die schönste Bürofläche kann am Ende leer stehen.

 

  • So lange mobiles Arbeiten eine Rolle spielt, ist hybrides Arbeiten automatisch mit dabei. Hier müssen sich die Büroflächen anpassen. Mehr noch: Wenn wir hybrid arbeiten, unterscheiden sich die Tätigkeiten und die dafür idealen Orte noch stärker voneinander. In diesem Sinne muss man mit einem hybriden Bürokonzept noch stärkere Antipole schaffen, mit Orten, die im Sinne des Activity Based Working nur für ganz bestimmte Tätigkeiten ausgelegt sind: vom Einzelbüro oder einem anderen alleinigen Rückzugsort, der insbesondere für alle, die nicht zu Hause arbeiten können, wollen oder dürfen, wieder relevanter wird, bis hin zur maximalen Kollaborationsmöglichkeit, die für viele der einzige Grund ist, wieder ins Büro zu kommen.

 

  • Activity Based Working ist der Schlüssel zum Erfolg. Auf das tägliche Arbeiten übersetzt: Ich suche mir je nach aktueller Arbeitsaufgabe den dazu passenden Ort. Muss ich konzentriert einen Bericht lesen, ziehe ich mich zurück, führe ich mit Kund:innen einen Workshop durch, gehe ich in die flexible, mit verschiedenen Tools ausgestattete Projektfläche. Wichtig hierbei ist: „One does not fit all“ – die Nutzer:innen geben vor, wie die Fläche für sie aussehen und funktionieren muss, damit die Arbeitsaufgabe erfüllt werden kann – eine pauschale Lösung funktioniert nicht.

Welche Stellschrauben gibt es bei der Konzeption eines Activity-Based-Working-Konzepts?

Wichtig für das Verständnis von Activity-Based-Working-Konzepten ist, dass es kein Richtig oder Falsch gibt, ihre Umsetzung ist sehr individuell. Wir können nur dann nachhaltig beraten, wenn wir uns intensiv mit der Organisation auseinandersetzen. Es geht darum, herauszufinden, für welche Tätigkeit welcher Ort gebraucht wird, und dass die Orte, die heute richtig sind, morgen schon wieder anders sein werden. Hierfür können auch nicht pauschal Open-Space- oder Desk-Sharing-Konzepte angewendet werden, da diese nicht für alle Tätigkeiten funktionieren.

Grundsätzlich kann man jede Bürofläche als eine Art „Modulplatte“ verstehen, auf der, je nach Aktivität, das passende Modul eingesetzt wird: ein geschlossener Raum, ein einzelnes Sofa, ein Schreibtisch oder eine Teeküche. Aus einen „Modulkatalog“ wird gewählt, was zu den Mitarbeitenden passt. Für die richtige Auswahl muss im Vorfeld unbedingt mit den Nutzer:innen gesprochen werden. Nur durch Beteiligung werden nachhaltig funktionierende Bürokonzepte geschaffen.

workplace berlin modul

Einer der Planungsgrundsätze von combine ist, die Büroflächen unserer Kund:innen nach dem Activity-Based-Working-Grundsatz auszustatten, also stets nutzerzentriert und tätigkeitsbasiert. Diese Konzepte müssen aktuell in vielen Unternehmen überdacht und angepasst werden, da Mitarbeiter:innen bei ihren neu erlernten hybriden Arbeitsformen bleiben möchten.

Hybride Arbeitsmodelle sind das Zukunftsmodell, egal ob Anwesenheit im Büro, im Homeoffice, auf „Workation“ in Brandenburg – verschiedene Orte müssen künftig zusammen funktionieren. In der Pandemie hat sich bewiesen, dass dies auch tatsächlich möglich ist. Für die Unternehmen resultieren daraus erhöhte Anforderungen an Raumkonzepte und technische Ausstattung sowie Lernprozesse in der Führungs- und Unternehmenskultur.

Hybrid bedingt aber auch, dass Technik, IT, WLAN und Konferenzsysteme überall funktionieren und zusammenpassen. Wenn drei Kolleg:innen zu Hause arbeiten, zwei vor Ort im Büro und eine/r auf der Finca in Mallorca, müssen sich alle sechs von überall „einloggen“ und gut miteinander arbeiten können. Wenn man sich heute als Unternehmen für ein hybrides Bürokonzept entscheidet, kann man sich nicht mehr auf das verlassen, was man vor fünf Jahren als Budget für IT- und Medientechnik eingeplant hat: Wer mobiles Arbeiten ermöglicht – und damit hybride Zusammenarbeit notwendig macht – kann zwar an Flächenkosten sparen, wird aber höchstwahrscheinlich höhere IT-Budgets einplanen müssen.

Activity Based Working und Corona - welche Angebote müssen Organisationen machen, damit ihre Mitarbeiter:innen zurück ins Büro kommen?

Eine übereilte strategische Entscheidung für das gesamte Unternehmen auf Basis einer Extremsituation, wie der Pandemie, zu treffen, ist sicher nicht die Lösung. Eine solche Situation aber zum Anlass zu nehmen, über Strukturen, Prozesse und Flexibilität nachzudenken, kann nur von Vorteil sein und sichert den Unternehmen für die Zukunft, den „einen Schritt“ voraus zu sein. Eine maximale Flexibilität hilft dabei, auch für aktuell noch nicht absehbare Veränderungen gewappnet zu sein.

Um Mitarbeiter:innen für eine Rückkehr ins Büro zu gewinnen, müssen Arbeitgeber:innen ein Umfeld mit Magnetwirkung schaffen, das Angebote für Gemeinschaft und Kollaboration macht und den Nutzer:innen die Vorteile des analogen Austauschs verdeutlicht. Als Anlaufstelle ist das physische Büro nach wie vor immens wichtig, nicht nur für alles Zwischenmenschliche, sondern auch, weil es oft eine gesündere, weil ergonomischere Arbeitsumgebung, anbietet.

Neben den besten Büroflächen gibt es einen noch wichtigeren Faktor: andere Menschen. Tolle Kolleg:innen, die sich gegenseitig stützen, und achtsame Führungskräfte, ein vertrauensvolles Miteinander, und das Ganze idealerweise ergänzt durch passende Flächen, die im Sinne des Activity Based Working auch noch die Produktivität unterstützen. Der schickste Standort bringt aber nichts, wenn die Unternehmenskultur und die Werte nicht mit den eigenen Vorstellungen übereinstimmen.

Es reicht nicht, ein tolles Sofa in die Ecke zu stellen. Es wird nicht angenommen, weil es entweder am falschen Ort steht, weil es keine Funktion erfüllt, oder weil die Führungskraft vermeintlich sagen wird „dort wird nicht gearbeitet“. Zur Entwicklung eines neuen Arbeitsweltenkonzepts gehört für uns auch immer eine intensive Einbindung der Nutzer:innen. Hier geht es darum, zu verstehen, was die Nutzer:innen brauchen, wie sie arbeiten, und welche räumliche Lösung dafür Sinn macht.

Die kritischen Erfolgsfaktoren für ein Activity-Based-Working-Konzept:

  • „One does not fit all“ – jede/r Nutzer:in ist anders.
  • Wir müssen die Nutzer:innen der Fläche und ihre Arbeitsweise verstehen, um gute Flächen planen zu können.
  • Wir müssen die Nutzer:innen befähigen, ihre neue Arbeitsumgebung zu nutzen.
  • Eine Führungskultur, die über Ziele führt und es zulässt, dass Menschen nicht immer nur an einem Platz sitzen, und daran gemessen werden, acht Stunden am Schreibtisch zu sitzen.
  • Technisches Equipment und Vermittlung von Know-how im Umgang damit.
  • Die Bereitschaft zum Wandel, denn ein flexibles Arbeitsumfeld bringt nur dann was, wenn wir uns gedanklich ebenso flexibel an neue Gegebenheiten anpassen.

Fotos: Laura Thiesbrummel, iStock